Dzieje się w Izbie
Temat sukcesji międzypokoleniowej staje się coraz bardziej popularny, szczególnie w środowisku firm rodzinnych. Przez wiele osób kojarzony jest jednak tylko z obowiązującą od 2018 roku instytucją zarządcy sukcesyjnego, która dotyczy tylko pewnej grupy przedsiębiorców. Czym zatem naprawdę jest sukcesja? Czy jej planowanie to faktycznie potrzeba, czy tylko najnowszy trend i chwilowa moda?
Odpowiedź na to drugie pytanie jest oczywista. W rozwiniętych gospodarkach planowanie sukcesyjne jest elementem planowania strategicznego rozwoju firmy. Z uwagi na uwarunkowania geo-polityczne, w Polsce, poza nielicznymi wyjątkami, możemy mówić dopiero o pierwszym pokoleniu wolnorynkowych przedsiębiorców. Wielu z tych, którzy zaczynali tworzyć swoje firmy na przełomie lat 80-tych i 90-tych, zaczyna się zastanawiać nad ich przyszłością i przekazaniem pałeczki następnemu pokoleniu. Właściciele firm rodzinnych bardzo często traktują prowadzony biznes jak własne „dziecko” – nic więc dziwnego, że z troską i uwagą podchodzą do tego, jakże ważnego etapu, jakim jest jego przekazanie. W związku z tym, że mimo rozwoju medycyny, nadal nie wynaleziono eliksiru na nieśmiertelność, należy pamiętać, że to przekazanie i tak nastąpi, nawet jeżeli odbędzie się w sposób nieplanowany.
Po co planować?
Powstaje zatem pytanie, po co planować, skoro ten proces i tak jest nieunikniony? W przypadku braku wdrożenia jakichkolwiek mechanizmów sukcesyjnych, zastosowanie znajdą przepisy obowiązującego prawa spadkowego, które eufemistycznie mówić, jest mało elastyczne i dostosowane do potrzeb współczesnego społeczeństwa i gospodarki. W prostych przypadkach, szczególnie w kontekście sytuacji rodzinnej, ustawowy automatyzm może być wystarczający. Niemniej jednak, nawet wówczas rodzi pewne ryzyka, zwłaszcza z uwagi na czas niezbędny do przeprowadzenia postępowania spadkowego.
Przeciągające się w czasie postępowanie spadkowe może powodować okresowy brak podmiotu zdolnego do podejmowania decyzji, kluczowych dla działalności operacyjnej firmy. Ponadto, wielość spadkobierców i konieczność wyłonienia jednego z nich (zgodnie z regulacjami kodeksu spółek handlowych), jako przedstawiciela, do wykonywania praw wspólnika, może generować potencjalnie konflikty, a w konsekwencji dalsze wydłużenie procesu decyzyjnego, na co większość przedsiębiorstw, z ekonomicznego punktu widzenia, nie może sobie pozwolić. Tu może pojawić się argument, że wystarczy przecież prosty testament, w którym właściciel firmy-spadkodawca, jasno określi komu chce zostawić firmę. Testament jest jak najbardziej rekomendowanym narzędziem i najbardziej podstawową „polisą” dla przyszłości firmy, ale bez kompleksowego ujęcia sytuacji rodzinnej, może doprowadzić do powstania roszczeń zachowkowych. Mogą się one pojawić, gdy spadkodawca w treści testamentu pominął osoby z grupy spadkobierców wskazanych wprost w kodeksie cywilnym, bądź przyznał im zbyt małą część majątku. Zachowek, z uwagi na jego pieniężny charakter oraz obowiązek uregulowania go w ramach jednorazowej wypłaty (chyba, że strony zawrą ugodę), może okazać się wówczas nie lada wyzwaniem. W sytuacji, w której głównym składnikiem majątkowym masy spadkowej jest firma, może to doprowadzić do utraty jej płynności finansowej, a w skrajnych przypadkach także do likwidacji.
Powyższego można jednak uniknąć, właśnie poprzez planowanie. Już sam proces tworzenia planu pozwala na zidentyfikowanie pewnych potencjalnych ryzyk, jakie mogą się pojawić w związku z przekazaniem firmy sukcesorom. To z kolei, pozwala na przygotowanie odpowiednich mechanizmów, które pozwolą na ich zminimalizowanie bądź nawet całkowite wyeliminowanie, a w konsekwencji na bezpieczne i skuteczne przekazanie biznesu.
Jak planować?
Niestety, nie istnieje jeden, uniwersalny model sukcesji. Każdorazowo jest od zależny, między innymi, od indywidulanej sytuacji danego przedsiębiorstwa, sytuacji rodzinnej właścicieli firmy, hierarchii ich wartości czy też planów odnoszących się do przyszłości firmy. Niemniej jednak, można wyróżnić kilka ogólnych etapów – kroków, których przejście pozwala na stworzenie bezpiecznej mapy drogowej dla przyszłości firmy.
Przede wszystkim, o sukcesji należy zacząć rozmawiać z dużym wyprzedzeniem. Proces planowania, jeżeli ma być skuteczny i w pełni dopasowany do potrzeb właściciela firmy, jest długotrwały i niejednokrotnie wymaga przeprowadzenia szeregu, nie zawsze łatwych, rozmów w kręgu rodzinnym. O tym jak szerokie grono zostanie zaangażowane w te rozmowy decyduje oczywiście właściciel firmy. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że im pełniejszy udział osób, które na dalszych etapach mają odegrać pewne role w procesie, tym większa szanse na jego sukces.
Pierwszym, wstępnym etapem jest przegląd majątku rodzinnego i identyfikacja jakimi składnikami majątkowymi dysponujemy, a także co, oprócz firmy, będziemy przekazywać sukcesorom. Jest to także doskonała okazja, aby dokonać przeglądu wszelkich polis ubezpieczeniowych, instrumentów oszczędnościowych itp., szczególnie pod kątem mechanizmów wypłaty środków na rzecz uposażonych. Taki przegląd pozwala także na sprawdzenie, czy stan prawny poszczególnych aktywów nie budzi wątpliwości (np. poprawne wpisy w księgach wieczystych). Jak już wiemy, co konkretnie mamy w szeroko rozumianym majątku prywatnym, możemy przejść dalej.
Następnym rekomendowanym krokiem jest dokonanie swoistego audytu rodzinnego przedsiębiorstwa. Tu w szczególności należy zwrócić uwagę na formę prawną, w jakiej prowadzona jest firma. Najbardziej ryzykowne, pod kątem kwestii sukcesyjnych, jest prowadzenie przedsiębiorstwa w formie jednoosobowej działalności gospodarczej (niezależnie od ilości zatrudnionych osób i wielkości samego biznesu). W takim przypadku bowiem, firma jest ściśle związana z osobą jej właściciela – osoby fizycznej. W razie śmierci właściciela, z mocy samego prawa, firma przestaje istnieć. Pewnym remedium jest wspomniana już na wstępie instytucja zarządcy sukcesyjnego – jego wyznaczenie chroni co prawda przed automatycznym rozwiązaniem przedsiębiorstwa, ale nadal jest to rozwiązanie o charakterze czasowym. W przypadku spółek prawa handlowego sytuacja jest mnie dramatyczna – spółka nie musi ulec rozwiązaniu z chwilą śmierci wspólnika, ale w przypadku braku planowania, zadziałają mechanizmy prawa spadkowego, o których już wspomniałam. Przy okazji takiego audytu, warto także przejrzeć kwestie związane, miedzy innymi z własnością nieruchomości należących do firmy, a także umowy z instytucjami finansującymi, szczególnie pod kątem obostrzeń dotyczących zmiany właściciela. Pozwoli to na wyjaśnienie i uporządkowanie pewnych spraw, jeszcze przed przekazaniem biznesu, a to z kolei znacząco ułatwi sukcesorom przejęcie sterów.
Płynnie przechodzimy do etapu, na którym należy określić grono sukcesorów, czyli tych których zadaniem będzie kontynuacja i dalszy rozwój biznesu. W większości przypadków, w pierwszej kolejności brane są pod uwagę dzieci – i tu może pojawić się problem. Dziecko wcale nie musi być zainteresowane przejęciem firmy, może nie mieć odpowiednich predyspozycji, a może też pojawić się sytuacja, w której kilkoro dzieci chciałoby przejąć pałeczkę. Może też się okazać, że nie posiadamy naturalnych sukcesorów. Wszystkie ze wskazanych przykładowych sytuacji można odpowiednio zaadresować, o ile z wystarczającym wyprzedzeniem podejmie się rozmowy i stworzy, a następnie wdroży plan sukcesji, dopasowany do potrzeb nestora.
Fundacja rodzinna jako nowe narzędzie?
Rodzime prawo pozostawia nam do dyspozycji wachlarz rozwiązań przydatnych przy planowaniu sukcesyjnym. Nie są one idealne i nie rozwiązują wszelkich problemów, niemniej jednak, przy odpowiedniej korelacji poszczególnych narzędzi, jesteśmy w stanie w znacznym stopniu zminimalizować ryzyko nieplanowanej sukcesji. Do wachlarza dostępnych rozwiązań należy niewątpliwie wspomniany już testament, a także odpowiednio skorelowana z nim umowa spółki (tak, aby oba dokumenty się wzajemnie nie wykluczały i nie rodziły trudności interpretacyjnych). Do dyspozycji nestora pozostaje też możliwość dokonania darowizny poszczególnych aktywów za życia, czy też zawarcie umowy darowizny na wypadek śmierci (ważnej z chwilą podpisania umowy, ale ze skutkiem dopiero po śmierci darczyńcy).
Coraz popularniejsze staje się także sporządzanie tzw. konstytucji rodzinnych. Taka konstytucja to szereg zasad i wytycznych, którymi ma kierować się rodzina w zarządzaniu firmą rodzinną, także po śmierci nestora. Znaczną wadą tego rozwiązania, nawet przy założeniu że dokument zostaje podpisany w obecności notariusza, jest to, że nie posiada on wiążącej mocy prawnej. Oznacza to, że jeżeli ktokolwiek się sprzeniewierzy wcześniej uzgodnionym zasadom, pozostali członkowie rodziny nie będą mieli możliwości dochodzenia swoich praw na drodze sądowej. Niemniej jednak, sporządzenie takiego spisu zasad, może być początkiem do usystematyzowania pewnych wspólnych celów i wartości, a następnie do opracowania i wdrożenia w pełni wiążącego planu sukcesji.
Nowym sposobem na przeprowadzenie w pełni skutecznej i bezpiecznej sukcesji może okazać się instytucja fundacji rodzinnej, znanej w wielu krajach, w tym europejskich. Fundacja rodzinna to instytucja posiadająca osobowość prawną, której przeznaczeniem jest w szczególności odseparowanie majątku, w tym udziałów oraz akcji, od osoby jej założyciela, czyli fundatora, przy jednoczesnym zabezpieczeniu interesów wskazanych beneficjentów (najczęściej należących do rodziny fundatora, aczkolwiek nie tylko).
Od ponad trzech lat trwają prace nad wprowadzeniem tej instytucji do polskiego systemu prawnego, czego rezultatem były przeprowadzone jesienią konsultacje społeczne, w trakcie których przedsiębiorcy wyraźnie opowiedzieli się za potrzebą jak najszybszego wprowadzenia tego rozwiązania. Mam przyjemność od samego początku brać udział w tych pracach, tworząc główne ramy prawne, umożliwiające powołanie fundacji rodzinnej w Polsce. W moim przekonaniu, projektowane rozwiązanie uzupełni aktualną lukę i pozwoli na bezpieczne przeprowadzenie procesu sukcesji międzypokoleniowej. Z jednej strony przedsiębiorca, jako fundator, wykorzystując możliwość elastycznego kształtowania regulacji korporacyjnych fundacji, zapewni swojemu biznesowi kontynuację, minimalizując przy tym ryzyko jego przejścia w obce ręce bądź rozdrobnienia (w związku z kwestiami działu spadku), z drugiej zaś, dzięki pełnej dowolności określenia grup beneficjentów i ich uprawnień, zabezpieczy przyszłość ważnych dla niego osób, w pełniejszym zakresie niż pozwalają na to aktualne przepisy dotyczące dziedziczenia.
Proces sukcesji biznesu, dla swojej skuteczności i maksymalnego bezpieczeństwa, niewątpliwie wymaga szczegółowego planowania oraz identyfikacji indywidualnego dla danej rodziny ryzyka. To planowanie, rozpoczęte odpowiednio wcześnie, nie musi być wcale utrapieniem, a pozwoli na uniknięcie wielu skomplikowanych problemów w przyszłości. Warto pamiętać, że na rozpoczęcie pracy nad skrojonym na miarę planem sukcesyjnym, nigdy nie jest za wcześnie.
Artykuł Katarzyny Karpiuk
Ekspert ds. planowania sukcesji, Senior Associate w Kancelarii Ożóg Tomczykowski
